大多数人不善于创造性地解决问题，原因有二：

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1、他们没有经受过如何发挥创造力方面的训练。

2、他们对群体动力了解不足，无法利用自身力量帮助群体最大限度地发挥创造力。

解决第一个问题需要让员工更多地了解他们的思维方式——这对管理者来说是一项艰巨的任务。不过，第二个问题你完全可以解决。

创造力的一个关键要素是让现有知识与新问题或新目标关联起来。能够接触这个问题或目标的人越多，用于解决这个问题的知识就越多。不幸的是，相当多的研究证明，亚历克斯·奥斯本（Alex Osborn）在20世纪50年代首次描述的传统头脑风暴方法失败了。当团队聚在一起交流想法时，他们实际上提出的总体想法比各自单独工作时提出的想法更少——而且新颖可行的想法更少。

要解决这个问题，你应该考虑群体解决问题的两个阶段：差异与趋同。

当团队在尽可能多地考虑不同潜在解决方案时，差异就会出现。比如，一种常见的创造力测试是“另类用途”测试。人们会被问到：“你能发现一块砖有多少不同用途？”这个测试需要策略来考虑尽可能多的不同解决方案。

当拟议的各种解决方案得到评估时，趋同就会发生。在这个阶段，大量的想法会被削减为针对当前问题的一组更少的候选解决方案。

群体创造力的核心原则是，独自工作的个体会出现差异，而一起工作的群体成员则会趋同。在群体背景中，一旦某个人说出一个可能的解决方案，就会影响群体中每个人的记忆，使每个人都以类似的方式思考这一问题。这就是为什么在一起工作的群体比单独工作的个人差异更小的原因。

要解决群体创意产生的问题，请注意你试图利用差异和趋同的时机。比如，在解决问题过程的早期，要仔细思考问题本身。让群体成员单独准备描述问题的陈述。然后让他们回到一起讨论。每个人可能会提出好几种不同的陈述。群组讨论会引导每个人接受其中的一种或少数陈述来进行研究——这是健康的趋同。

当你开始生成解决方案时，你会再次需要差异。首先让人们独自工作，然后收集人们最初的想法，并将其发送给群体其他成员，并在群体成员以同事的想法为基础制定解决方案时，继续保留差异。由于人们仍在独自工作，他们基于他人想法工作的方式仍将不同于群体其他成员基于这些想法工作的方式。

在此过程之后，你可以让群体讨论产生想法。这一讨论会逐步引导群体集中讨论少量候选解决方案。

这一过程可以使团队的贡献最大化。每个人都可以参与解决问题，而不会让自己的记忆受到他人解决方案的影响。每个人也都可以改进同事提出的想法。最后，群体共同合作，进一步完善这些想法，并对候选方案进行评估。

这一简单的程序卓有成效，因为它尊重个人和群体做出的最佳努力。

阿特·马尔克曼（Art Markman）|文

阿特·马尔克曼是得克萨斯大学奥斯汀分校（University of Texas at Austin）心理学及营销学安娜贝尔·伊里翁·沃沙姆百年教授（Annabel Irion Worsham Centennial Professor）“组织的人文尺度”（Human Dimensions of Organizations）项目创始主任。他著有好几本著作，其中包括《聪明的改变》（Smart Change）和《大脑简讯：关于你思想最（以及最不）紧迫问题的答案》（Brain Briefs: Answers to the Most （and Least） Pressing Questions About Your Mind）。

永年 | 译 孙燕 | 校 刘隽 | 编辑

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